A pandemia e a crise económica dela decorrente empurraram o mundo para um contexto nunca vivido. Se gerir em tempos de crise é ainda mais difícil, estes dias têm particularidades únicas que obrigaram as empresas, mais do que a adaptar-se, a reinventar-se.

Adelino Costa Matos, CEO ASM INDUSTRIES

Apesar de o efeito da Covid-19 na nossa operação não ter sido catastrófico como noutros setores, obrigou-nos a adaptar rapidamente os processos para minimizar os impactos produtivos e riscos de contágio. Aumentámos turnos, espaçamento entre colaboradores, limpeza mais frequente, entre outras medidas.

Alexandre Meireles, presidente da ANJE

A grande oportunidade/necessidade que foi criada está essencialmente relacionada com a digitalização dos processos e dos canais de venda. Em relação ao meu caso concreto, na Psicoespaço (área saúde) só colocámos em lay-off as rececionistas das delegações, estando neste momento com 40% dos clientes (450) em consultas online e mantendo assim a totalidade dos quadros técnicos em teletrabalho (eram 0% antes da crise). Para o futuro próximo, vamos adquirir uma plataforma de consultas online que será uma aposta estratégica para os próximos três anos. No que respeita à Mykai (restauração), já tínhamos 25% do negócio numa plataforma digital e nestes dias reduzimos menus, stocks e estamos a apostar na otimização dos processos e dos indicadores financeiros. Recorremos ao lay-off parcial e a uma linha de crédito, mas reforçámos a parceria com o parceiro digital de entregas e apostámos em campanhas diárias na plataforma digital e nas redes sociais. O mais importante no pós-crise será não regredir em todos estes processos de digitalização.

Bernardo Correia, country manager Portugal da Google

A primeira prioridade foi proteger os colaboradores e em seguida focámo-nos na nossa missão: organizar informação e torná-la universalmente acessível e útil para todos. Exemplos disto são a integração da informação oficial da DGS no nosso motor de busca, o lançamento do Google for Nonprofits em Portugal e o fundo de emergência para apoiar o jornalismo local.

Bruno Albuquerque diretor de marketing do Super Bock Group

O Super Bock Group desenvolveu uma ação inédita para apoiar o SNS no abastecimento de produtos essenciais. Estamos a produzir, com a Destilaria Levira, álcool gel desinfetante para as mãos a 70 graus, a partir do álcool a 30 graus que sobra do processo de produção da nossa cerveja sem álcool. Também cedemos as redes sociais da Super Bock e a plataforma “Dar de Volta” da Pedras para que outras iniciativas, que não são desenvolvidas pela empresa, possam chegar a mais pessoas. Houve, portanto um reorientar da nossa atuação para ajudarmos a ultrapassar esta situação que está com impactos muito significativos em Portugal.

Cátia Martins, CEO L’Oréal Portugal

Em menos de 2 dias, a nossa realidade mudou radicalmente! Neste contexto desafiante, há competências que ganharam ainda mais importância na nossa gestão interna: resiliência, agilidade, coragem e serenidade, fundamental para transmitir segurança e tranquilidade a todos os colaboradores e parceiros. Os managers da organização, a nossa ‘linha da frente’, a par de uma comunicação alinhada e coerente, têm um papel chave nesta gestão emocional e racional das equipas. Assistir à agilidade, solidariedade e ao empreendedorismo das nossas equipas, tem sido um motivo de orgulho para todo o comité executivo. Durante a primeira fase desta crise, tivemos dois grandes focos: a segurança de todos os colaboradores e parceiros, e um apoio rápido e amplo à sociedade civil. A colocação dos colaboradores em regime de teletrabalho foi um processo simples e ágil, uma vez que na L’Oréal Portugal já tínhamos implementado, há quase dois anos, o Flex Work, bem como reforçado e modernizado todo o sistema informático. Estendemos apoios financeiros aos parceiros que mais precisam e temos mantido uma relação de proximidade, com grande valor acrescentado na gestão e preparação conjunta do futuro. Para apoiar a sociedade civil – nomeadamente profissionais de saúde, ONG e lares – doamos cerca de 80.000 produtos de higiene e gel hidroalcoólico, produzido em tempo recorde nas fábricas do Grupo. Neste momento temos o regresso preparado, com a tónica colocada na produtividade e segurança das nossas equipas, mantendo flexibilidade sempre que necessário. Vamos continuar a surpreender consumidores, a apoiar e a desenvolver os nossos parceiros, bem como a potenciar a chegada da beleza a todos!

Cristina Fonseca Indico Capital

Trabalhar remotamente (e na cloud) já era um hábito, por isso não foi um desafio. Esta tem sido uma oportunidade para tornar as nossas empresas mais resilientes e identificar oportunidades num mundo ainda mais digital. Fizemo-lo em colaboração, com grande disciplina financeira, criatividade e positivismo no futuro.

Daniel Redondo diretor-geral da Licor Beirão

Continuámos a laborar para assegurar cadeias de abastecimento recorrendo a turnos. A transformação digital em curso na empresa permitiu às equipas recorrer ao trabalho remoto. De resto, utilizámos a capacidade produtiva e criativa para apoiar a sociedade em três vertentes: angariando fundos para os lesados do canal Horeca, apelando ao confinamento de grupos de risco e, de especial importância, produzindo desinfetantes para oferta ao SNS e aos profissionais que estão na linha da frente.

David Braga Malta, presidente e cofundador da Cell2B

Reinventar no nosso caso foi criar um novo normal para a pandemia – os laboratórios não funcionam em teletrabalho… Graças à dedicação das equipas e a medidas certas e atempadas para permanência em funcionamento dos laboratórios, como trabalhar em turnos diários distintos, reduzindo a carga humana, questionários de saúde à entrada e informação, não só conseguimos manter as equipas, como ainda crescemos em tempo de estado de emergência.

Diogo Sousa Coutinho, CEO do Noori Sushi e do Mercado de Campo de Ourique

Esta crise constitui uma oportunidade para começar de novo evitando alguns defeitos de operação enraizados que só com uma reconstrução começada praticamente do zero poderiam ser eliminados. Portugal vai continuar a ser um país de excelência na restauração e no turismo. Somos dos melhores do mundo nessas áreas e os pressupostos disso não mudaram: temos profissionais especializados, uma gastronomia única e um país com clima, cultura e acolhimento fora de série. Estamos só temporariamente adormecidos, como todo o mundo. Quando vamos acordar e a que ritmo? Ninguém sabe…

Duarte Líbano Monteiro, diretor-geral da Ebury Portugal

Desde o primeiro momento que as equipas da Ebury reagiram muito rapidamente para se adaptarem à nova realidade. A experiência nos nossos escritórios de Hong Kong e Itália permitiu que em menos de 48 horas todos os colaboradores estivessem em teletrabalho. Na Ebury desenvolveu-se a ideia de client match making que permite, com a devida autorização, conectar os mais de 40 mil clientes a nível mundial (20 países) para fazerem negócio entre eles e assim ajudá-los a procurarem novos clientes e novos fornecedores.

Fátima Santos, secretária-geral da AORP

No setor da joalharia portuguesa estamos habituados a reinventar e adaptar. Esta será uma mudança abrupta e as suas consequências continuam incertas, mas há uma certeza: quão importante é termos a flexibilidade e capacidade de adaptação à mudança. As empresas serão tão mais fortes quão melhor se souberem adaptar e, com isso, evoluir. Na AORP, estamos focados não só em informar e apoiar as empresas, como em encontrar soluções coletivas de recuperação.

Francisca van Zeller, brand manager da Quinta Vale D. Maria

A Covid-19 limitou as formas tradicionais de comunicarmos o vinho nos diferentes mercados. Na situação atual, a melhor alternativa encontrada foi o mundo digital. No instagram, temos lives três vezes por semana, lançámos um podcast chamado Ligados Pelo Vinho, criámos uma loja online a ser lançada na primeira semana de maio, desenvolvemos uma série de webinars orientados aos mercados externos, entre outras ações. Mantivemos viva a comunicação sobre o vinho através de novas plataformas.

Francisco Bastos, administrador da Arcádia

Alguns investimentos foram adiados ou cancelados, mas mantivemos um rumo focado nas entregas em casa. A Arcádia tem uma loja online desde 2011 e trabalhava já com o Uber Eats antes desta situação. Estávamos bem preparados nestes canais de venda e adicionamos uma linha telefónica para as encomendas. Estabelecemos diretrizes de comunicação digital no sentido de fomentarmos o entretenimento e a criatividade em casa, passando uma mensagem positiva. Aumentámos o investimento em marketing digital. Vários estudos apontam que as marcas que mantêm ou aumentam a despesa em marketing em situações de crise têm resultados mais positivos após esses períodos do que as marcas que os reduzem ou suspendem.

Frederico Abecassis CEO da Coldwell Banker Portugal

A Coldwell Banker criou um grupo de trabalho multidisciplinar, composto por franqueados, diretores comerciais, consultores e outros elementos que desenvolveram um plano de sustentabilidade a curto, médio e longo prazo, permitindo acelerar a retoma da atividade e prever desafios futuros. Paralelamente, está ainda a dinamizar um movimento denominado Free To Create, que visa o apoio ao setor artístico e cultural, disponibilizando imóveis que se encontram devolutos para serem utilizados como palco de criação e exposição.

Gaspar d’Orey, CEO do Dott

No Dott, adaptámo-nos oferecendo ao consumidor maior variedade em produtos de supermercado e bens essenciais. Contribuímos para salvar muitas empresas: grandes, PME e até fizemos a primeira Feira de Queijo DOP online. Inovámos em conjunto, trazendo-as para o canal online e ajudando-as a manter os negócios ativos.

Hélder Costa, diretor de desenvolvimento da Blip

Na Blip, resposta rápida e flexibilidade na gestão dos colaboradores foram essenciais. Aos primeiros sinais de que haveria necessidade de confinamento, a nossa preocupação consistiu em assegurar que a transição para o teletrabalho tivesse o menor impacto possível no dia a dia. Ultrapassada essa fase, procurámos ajustar métodos de trabalho para assegurar um equilíbrio saudável entre família e obrigações profissionais.

Helena Painhas, administradora da Painhas SA

Estando num setor estratégico, em que uma parte da produção não podia parar, mas conscientes de que era preciso superar o desafio económico que da crise sanitária adviria, decidimos desde o primeiro momento centrar toda a energia em motivar e unir a equipa e sensibilizá-la para o facto de que era imprescindível fazer mais e melhor. Assim, desenhámos uma estratégia baseada em três pilares: 1) Reforçar todas as ferramentas de trabalho remoto e da sua digitalização, afinação de procedimentos, modelos de report e comunicação, para ter a certeza que, mesmo com as novas regras, continuávamos juntos e unidos, mas ainda mais eficazes e eficientes. 2) Desde o início de março, reforçámos o nosso esforço de inovação sempre a pensar no futuro, protegendo o nosso bem mais precioso, as pessoas, muito além do que era exigido pela DGS. Criámos planos de contingência rigorosos e adaptados a todas as situações de trabalho e investimos em material de proteção individual adequado. Desta forma, conseguimos manter os colaboradores seguros e confortáveis no seu trabalho, inspirando também confiança ao cliente e contribuindo para proteger a sociedade em geral. 3) Por último, e por sabermos que estamos numa maratona de grau de exigência elevado, onde concentração e disciplina são fundamentais para vencer, criámos métodos de controlo, monitorização e revisão da estratégia, num modelo dinâmico e eficaz. Acredito que nestes momentos de desafio surgem as novas oportunidades e que sairemos desta crise mais fortalecidos e ainda com +Energia.

Hugo Oliveira, fundador e CEO da Indie Campers

O surto atacou o coração da nossa atividade. Enfrentámo-lo: reorientámos a operação e a equipa, ajudámos instituições e profissionais de saúde, focámo-nos no futuro. Há finalmente a convicção de que uma autocaravana é a solução mais livre e segura para férias, e queremos continuar a liderar o setor.

Hugo Pinto, manager partner da Legendary People + Ideas

Na Legendary, adaptámos a nossa resposta encarando uma potencial fraqueza como uma oportunidade. A proximidade das marcas com a sua comunidade é o conceito que estamos a levar para a fase de relançamento – o mundo pós-pandemia –, onde haverá uma mudança profunda dos hábitos dos consumidores.

João Cortinhas, CEO da Swonkie

A Swonkie já trabalhava de forma digital, por isso foi mais fácil a adaptação interna da equipa aos novos métodos de trabalho, criando novos workflows e processos internos para conseguirmos dar reposta aos clientes mas também continuar a expansão comercial. Como a Swonkie ajuda a simplificar e a reduzir o tempo despendido dos profissionais que gerem redes sociais, acabámos por beneficiar deste contexto, pois a gestão de tempo é ainda mais relevante e as marcas necessitam de aportar mais valor pelos conteúdos que produzem para as redes, onde a maioria dos consumidores passa o tempo.

João Miguel Maia, administrador Casa de Vilacetinho

Perante o desafio, a oportunidade. A aposta nos canais digitais passou a ser prioritária. Estamos a reforçar a relação com o consumidor final. Internamente, estamos a reestruturar toda a empresa para garantir maior flexibilidade e adaptação a esta nova realidade, alocando funções para manter todos os postos de trabalho.

João Rui Ferreira, Presidente da Apcor

Portugal é líder mundial do setor da cortiça e com uma forte vertente exportadora, o que dá às empresas e todos os que integram esta fileira uma grande responsabilidade de manter as nossas cadeias de abastecimento ativas e responder às necessidades dos clientes em diferentes geografias. Numa primeira fase o nosso foco foi reforçar as medidas de mitigação e planos de contingência nas empresas que garantissem a segurança dos trabalhadores, o que permitiu manter a atividade do setor. Estamos agora a monitorizar com todo o cuidado os impactos desta crise nos principais mercados e clientes, de forma a iniciar uma segunda fase, uma fase em que, tal como noutros momentos de crise, o setor da cortiça encarou as dificuldades com grande determinação e trabalhou soluções que permitiram consolidar a sua liderança mundial e dessa forma afirmar Portugal como líder mundial numa fileira sustentável e paradigma da economia circular.

José Veiga, Co-CEO da EuPago

No nosso caso, manteve-se. O sistema de pagamentos há muito que se encontra preparado para a virtualização/desmaterialização do dinheiro. A crise não veio trazer nada de novo aos pagamentos, apenas acelerou fortemente uma tendência que se verifica há algum tempo e para a qual a euPago está preparada desde a sua génese.

Luís Castro Henriques, presidente da AICEP

A primeira preocupação foi assegurar que os colaboradores se sentissem seguros e que a agência pudesse operar com o mesmo nível de resposta aos clientes, em teletrabalho. Conseguimos isso em três dias. Adaptámos o apoio às empresas com novos produtos/serviços e definimos objetivos prioritários concretos em termos de impacto para as empresas e para o país. Internamente, assegurámos uma comunicação diária e transparente, envolvendo todos.

Manuel Pina, Diretor Geral da Uber

Desenvolvemos a solução Uber Drop-Off, que apoia a capacidade logística das empresas com entregas dos motoristas e parceiros da Uber. Este serviço começou em Portugal e está agora a ser implementado globalmente. Destacamos a parceria com os CTT na entrega de encomendas em casa dos portugueses.

Miguel Mascarenhas, CEO da Fixando

A crise da Covid-19 veio permitir ao e-commerce olhar para a sua génese, que por vezes era posta de parte em prol dos meios tradicionais e pouca necessidade de adesão dos consumidores ao online. As empresas que conseguiram focar-se na sua visão serão líderes da próxima década.

Miguel Pina Martins, fundado e CEO da Science4you

A Science4you teve dois principais focos nesta crise: 1) Ajudar a combater a pandemia; 2) Garantir a sustentabilidade da empresa no futuro. Começámos a produzir óculos de proteção certificados (que já estavam nos brinquedos químicos) e álcool-gel usando os frascos que tínhamos para colocar químicos nos brinquedos. Esta semana, para além disto começámos a oferecer uma máscara em qualquer compra na nossa loja online.

Miguel Santo Amaro, fundador da Uniplaces

A Uniplaces foi também obrigada a adaptar-se a este contexto em várias frentes. Fomos proativos na questão da segurança dos colaboradores através do teletrabalho e associámo-nos desde logo a iniciativas na sociedade civil, como o movimento tech4COVID19 e o projeto Rooms Against Covid. Em relação ao nosso produto, flexibilizámos políticas de cancelamento para estudantes e estamos a crescer significativamente na oferta através de campanhas digitais e de parcerias, uma vez que os senhorios estão com bastante receio do mercado de alojamento de curta duração (Airbnb) e interessados em encontrar soluções de menor risco para os próximos anos, mesmo que isso implique menor remuneração a curto prazo. Estamos ainda a trabalhar em soluções mais inovadoras para o mercado de arrendamento, em que o digital possa ser uma solução de melhor experiência, tanto para o inquilino como para o senhorio. Gostaríamos de, até ao fim do ano conseguir trabalhar na digitalização das visitas aos imóveis através da rede de avaliadores, na digitalização dos contratos de arrendamento bem como no automatismo dos processamentos de rendas mensais de forma a evitar o contacto humano, através da nossa aplicação móvel já disponível. Por outro lado, e devido ao contexto de incerteza que ainda temos especialmente nos mercados de Itália e de Espanha e ao nosso objetivo de lucro operacional, tivemos de adaptar a nossa estrutura e custos, de forma a protegermos, da melhor forma possível, as nossas pessoas e o futuro delas na nossa organização.

Nuno Brito Jorge, CEO da GoParity

Reagimos por instinto e atuámos onde era preciso, sem o negócio em mente. Cocriámos o movimento Tech4Covid19 e montámos a campanha stopcovid19.pt para comprar material hospitalar. Depois voltámos a focar-nos no negócio da GoParity, reajustámos a dedicação da equipa a 70% para acomodar a previsível quebra de ritmo no negócio e voltámos a olhar para frente. Se o que fazíamos já era essencial para o planeta, a sustentabilidade económica, social e ambiental passam agora a ser ainda mais importantes em tudo o que decidirmos fazer como sociedade.

Pedro Afonso CEO da VINCI Energies Portugal

Deixámos o nosso modelo de gestão descentralizado atuar. Estimulámos ao máximo o teste aos nossos Valores. Focámos em iniciativas de elevado impacto. Pessoas: em contraciclo, mantivemos a aposta no recrutamento, com os olhos na recuperação. Negócio: investimos em iniciativas digitais customizadas, mantendo-nos a criar valor; motivámos mais ainda para a proximidade ao cliente. Solidariedade: doações para apoio a estudantes e famílias, doação para serviços críticos no combate à covid, reforço de dotação do nosso Programa para a Cidadania.

Pedro Matias presidente do ISQ

A crise da covid-19 abriu oportunidades. Reinventámos formas de organização do trabalho; desenhámos novos serviços; ganhámos resiliência e ficámos mais atentos a novos desafios. O ISQ está habituado a trabalhar sob pressão e em cenários de risco. Muita da nossa atividade é precisamente evitar o risco na indústria. Rapidamente desenhámos três novos produtos: o Covid-Out, que garante a segurança das pessoas no melhor conceito do safe places, safe people; a análise de conformidade da produção e teste de equipamentos de proteção individual e dispositivos médicos; e a adaptação da ISQ Academy a um formato inovador em Portugal de verdadeira capacitação online de dezenas de cursos. Estamos mais fortes e coesos e dispostos a ir à luta neste “novo normal”.

Renato Póvoas, managing partner, Guess What e Improve Your Business

Fiz 40 anos durante a pandemia e como em várias áreas senti necessidade de fazer mudanças no meu negócio. Contratámos um novo colaborador; abrimos uma nova área de negócio dedicada à criação de lojas virtuais e para ajudar, quem tem menos voz; abrimos as nossas redes sociais a quem está a fazer projetos em prol dos outros.

Ricardo Sousa, CEO da Century 21Portugal

Demos formação online para preparar os colaboradores para o novo modelo de trabalho. Desenvolvemos parcerias e alianças estratégicas para acrescentar valor e segurança, aos consumidores. Introduzimos inovações disruptivas nos processos tradicionais deste modelo de negócio, para permitir a realização de uma transação imobiliária de forma totalmente digital, aumentando a proximidade e a eficiência dos consultores imobiliários. Reformulámos a estratégia de comunicação para gerar conteúdos relevantes para os consumidores, no contexto de pandemia.

Rita Nabeiro, diretora-geral da Adega Mayor

A reinvenção é diária e o desafio é contínuo. O que a covid distanciou, a tecnologia aproximou – intensificámos o uso das ferramentas digitais para fins colaborativos e a comunicação com os stakeholders, enquanto alavancámos o e-commerce e parcerias. Algumas funções adaptaram-se às necessidades e a criatividade é o limite em tempos de contenção orçamental. Há uma constante: garantir a segurança e a saúde de todos.

Rita Oliveira Pelica, chief Energy Officer, ONYOU – Empowering & Learning Experiences

Aos 41 anos reinventei-me, após 20 anos no mercado corporativo. Com a vontade de trazer uma lufada de ar fresco ao mundo da educação e da formação, através de abordagens mais experienciais, tornei-me professora de LEGO e nasceu a minha empresa, em 2017, com o foco de ensinar os adultos a “brincar a sério”. Há um mês, a minha agenda ficou em branco. Tive de reinventar o meu negócio, passar da sala para o ecrã. Foi um novo começo, aos 44 anos.

Rui Miguel Nabeiro

Enfrentamos um dos maiores desafios das nossas vidas, que nos está a obrigar a reinventar a nossa forma de viver e que nos obriga a encontrar novas soluções de diversificação do negócio, a procurar oportunidades e a apoiar todas as marcas de forma que possamos entregar o que os clientes precisam, o que os consumidores procuram, sempre com segurança. Nós, por exemplo disponibilizámos todos os produtos do Grupo Nabeiro através de uma única plataforma (mydeltaq.com), reforçando a capacidade de entregas de bens alimentares em casa dos consumidores. Estamos ainda a entregar os produtos em casa dos colaboradores, facilitando-lhes o acesso. Continuamos também muito focados em desenvolver iniciativas que visam ajudar especialmente o canal Horeca, encontrando soluções que lhes permitam retomar a atividade e possam contribuir para a economia nacional, ao mesmo tempo que produzimos material de proteção individual para uso das nossas equipas e doação a quem mais precisa.

Sebastião Queiroz e Mello, CEO da Lisbon Tech Guide

Ainda estamos numa fase de mitigação, ou seja, reajustámos a nossa estrutura de custos de modo a estarmos prontos para a crise que se segue, reduzindo essencialmente tudo que sejam serviços externos. No entanto, temos lançado diversas iniciativas e mecanismos de modo a atrair interesse de investimento externo para Portugal. No âmbito da The Code Venture, decidimos lançar um concurso de ideias interno, de modo a criar uma nova área de negócio, aproveitando os recursos que temos disponíveis, e esperamos trazer algum destes projetos ao mercado nos próximos meses.

Tomás Barbosa, nutricionista e sócio da Clínica do Tempo

Este período de confinamento social serviu para fazer um upgrade em todos os tratamentos da Clínica do Tempo, para que no momento da reabertura os clientes possam ter resultados ainda mais eficazes em menos tempo, com menos custos e com os mais elevados níveis de segurança. Para além da lipoaspiração e do lifting não-invasivos, uma das novidades é um programa para reforçar o sistema imunológico. Também disponibilizámos durante este período consultas online, prática que vamos manter para os clientes estrangeiros quando as clínicas reabrirem.

Vanessa Segurado, CEO do Grupo Blueotter

O Grupo Blueotter com mais de 20 anos de experiência no setor do ambiente, tanto na higiene urbana como no processamento de resíduos, conseguiu adaptar rapidamente a sua estrutura e equipamentos para desenvolver um novo serviço de desinfeção de espaços públicos, espaços industriais, portos, unidades hoteleiras, escritórios e supermercados. Este serviço veio dar resposta a uma necessidade do mercado, fruto da crise de saúde pública que atravessamos e, apesar do investimento inicial, permitiu potenciar os recursos humanos e a satisfazer as novas necessidades dos clientes.

Vasco Falcão, diretor-geral da Konica Minolta para Portugal e Espanha

As decisões da Konica Minolta de lançar serviços inovadores em anos de crise permitem agora ajudar clientes a transitar de forma fácil para o teletrabalho, permitindo que tenham instaladas câmaras que medem a temperatura de quem entra, contar quantos estão dentro das instalações, aceder aos documentos desde casa, faturar digitalmente e manter as atividades de forma remota.

Virgílio Bento fundador e CEO da Sword Health

Na Sword, felizmente, não houve necessidade de nos reinventarmos. Em apenas quatro semanas, desde o momento em que começou esta crise, triplicámos o número de pacientes a recuperar de patologias músculo-esqueléticas com o nosso Terapeuta Digital. Até ao final do ano, contamos tratar dez vezes mais pacientes do que os que tínhamos previsto, incluindo EUA, Portugal e Austrália. Em tempos como este, a Sword tem sido uma solução para vários pacientes que noutra circunstância teriam de parar a sua recuperação e deixar de receber qualquer tratamento. A missão da Sword é ser a solução para os problemas músculo-esqueléticos de mais de dois mil milhões de pessoas em todo o mundo.

Ângelo Valente senior employer brand manager da Blip

Enquanto tech hub nascida e criada no Porto, parte do trabalho desenvolvido pela Blip é feito com recurso a ferramentas tecnológicas. Acresce que já existiam na empresa um conjunto de políticas que permitiam aos colaboradores ter mais flexibilidade no desempenho das suas funções – muitas das vezes com recurso ao trabalho remoto.

Desta forma, a transição para o teletrabalho a 100% imposto pela pandemia do Covid-19 não teve um impacto ressonante na nossa atividade, uma vez que todos os colaboradores têm computadores portáteis, e acesso a um plafond mensal de chamadas e dados móveis. Com recurso a ferramentas online de cooperação, e de trabalho e gestão de projetos, foi possível manter o ritmo e minimizar o impacto desta mudança

Mas a gestão de uma empresa que funciona num escritório de mais de 5000 m2, com cerca de 300 colaboradores que têm entre si uma forte dinâmica profissional e social, e que valoriza o espírito de equipa que lhe está enraizado desde a fundação levanta outro tipo de desafios no cenário atual.

Aliás, a estratégia de Employer Branding está no ADN da Blip e o corrente contexto está a constituir-se uma oportunidade para a colocar à prova. Iniciámos imediatamente a reformulação do plano de comunicação interna para mitigar o risco de desmotivação e manter os colaboradores ligados entre si e com a própria organização. E porque os quatro eixos que consideramos fundamentais para cumprir tais propósitos são Rituais Sociais, Bem-Estar, Responsabilidade Social Corporativa e Produtividade, não os deixámos cair.

Algumas das medidas que tomámos, e a que demos seguimento em ‘isolamento social’, foram sessões de esclarecimento, um novo programa de bem-estar, um programa de responsabilidade social de apoio à saúde mental, um plano de formação, aconselhamento legal, financeiro, de psicoterapia e psicossocial extensível ao agregado familiar, entre outras práticas que acreditamos continuarem a acrescentar valor à Blip. É claro que recomendar as melhores práticas de trabalho remoto passou também a fazer parte das nossas preocupações.

Como medida de avaliação destas ações destinadas aos colaboradores, um dos parâmetros que continuamos a utilizar é o nível de adesão, que se mantém elevado. Por exemplo, os nossos colaboradores continuam a utilizar as plataformas de e-learning com programas personalizados e adaptados à realidade atual, e continuam a cultivar-se e a aprofundar interesses, o que acreditamos ser uma forma de motivar no trabalho.

Tentámos também que explorassem ferramentas para promover a produtividade, isto porque a mudança brusca para o trabalho realizado 100% a partir de casa, muitas das vezes com outros familiares ou crianças, revelou-se um grande desafio. O nosso intuito é que sejam criadas as melhores condições possíveis para que, mesmo a partir de casa, os colaboradores sejam capazes de manter um work-life balance saudável.

Mas importante é também o sinal que damos ao mercado, à academia e ao setor das IT em geral. Enquanto tech hub que produz software à medida para plataformas de jogo online na web e no mobile, não parámos de contratar, o que per si motiva e valoriza a atual equipa.

Apesar de não estar a acontecer pelos motivos pretendidos, a conjuntura em que estamos a viver tem-nos ajudado não só a compreender com maior profundidade qual o impacto do que já fazíamos, mas também a compreender novos fatores que caso contrário não teríamos em consideração.

Em retrospetiva, penso que o caráter flexível e plástico da empresa nos ajudou a enfrentar esta pandemia com maior agilidade, o que fez com que os índices de produtividade não fossem prejudicados. Mas não posso deixar de referir o papel das pessoas: neste momento adverso, a equipa uniu-se ainda mais.

Agora, exige-se um regresso à normalidade possível e todos sabemos que, progressivamente e em segurança, teremos de voltar a uma presença física no escritório. É certo que com novas lições aprendidas e outras reforçadas, e só isso já nos parece uma vitória no combate à Covid-19.

Ana Laranjeiro, Ana Marcela, Cátia Rocha, Diogo F. Nunes, Filipe Morais, Ilídia Pinto, Joana Petiz, João Tomé, Rosália Amorim e Sónia Santos Pereira

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