Entre os desafios da eletrificação em mercados familiares, na Europa, e o plano de expansão para novos países, como a Índia, a Citroën demonstra a importância de ter duas estratégias em curso num esforço assumido para se consolidar como protagonista da mobilidade na nova era da indústria automóvel. Integrada no grupo Stellantis, que resultou da fusão entre PSA e FCA no ano passado, a Citroën está a apostar fortemente na criação de maior valor fora da Europa, apontando a mercados emergentes da América do Sul e Índia com um novo carro de segmento B para consolidar o crescimento global.
Desenvolvido especificamente para mercados que não o europeu, este C3 é o primeiro resultado do programa C Cubed, que irá contemplar mais dois modelos desenvolvidos e lançados em mercados internacionais específicos, respondendo a critérios locais. Apesar de ter a mesma denominação do utilitário à venda na Europa, o seu desenvolvimento e produção teve apenas em conta os mercados e as necessidades dos clientes indianos e sul-americanos. Esta é, de acordo com Vincent Cobée, CEO da Citroën, uma missão muito concreta da marca, ao mesmo tempo que procura que as vendas fora da Europa passem a representar 30% do total, apostando pois numa ambição dupla de crescimento – entre a “certeza” dos produtos eletrificados que se tornarão determinantes na Europa (e até na China) e a “humildade” de reconhecer que essa não será a resposta às contingências de mobilidade noutras regiões.
“Do ponto de vista da marca – e estou muito entusiasmado por estar à frente da Citroën neste momento -, queremos fazer as coisas certas, manter e preservar o automóvel como fonte de progresso para todos. Queremos que o automóvel seja um facilitador de mobilidade individual e amplificador da qualidade de vida, do bem-estar. Trata-se de conforto, mas vai para além do conforto: aborda a experiência do cliente sem preocupações, a gestão do ruído, a transparência de preços e da manutenção. É toda uma dimensão de bem-estar. Mas também queremos ser humanistas e ter fibra social”, diz o responsável da marca gaulesa lembrando que a eletrificação pode ter efeitos contrários aos pretendidos.
“Na Europa, vemos a eletrificação como o tópico diário de conversação, nas discussões mediáticas ou políticas. A eletrificação corre o risco de ser dispendiosa e, consequentemente, exclusiva. A visão da Citroën é que a liberdade de mobilidade deve ser para todos; a visão da Citroën é de que vamos combater o aumento de preços e, consequentemente, vamos contra a tendência do aumento do peso. Vamos ter uma visão muito equilibrada no aumento da autonomia, porque isso incrementa o custo e o peso. E se precisarem de ser convencidos do quão fortemente pensamos nisto, basta olhar para o Ami (quadriciclo elétrico para condutores a partir de 16 anos). Pegámos na tendência da eletrificação e demos-lhe a volta: reduzimos o peso, o preço e a idade de utilização para preservar a mobilidade individual de forma limpa. Esta é uma opinião particular da marca, que é válida seja em Itália, seja na Índia. Do ponto em que começámos e em que se encontra o mercado, a posição em que vai a transição energética varia de um país para o outro. Mas para a Citroën é a mesma visão humanista e inovadora orientada pelo bem-estar, ligeiramente irreverente dependendo da forma como se olha. É uma marca que se atreve a procurar novas soluções mesmo que não sejam as generalistas da indústria”, considera Cobée, que passou grande parte da sua carreira na Aliança Renault-Nissan-Mitsubishi, tendo também sido responsável pela reimplantação da Datsun na Índia.
Transição na rentabilidade
Aquilo que garante, porém, é que não haverá um cenário em que os automóveis com motor de combustão interna irão financiar o lançamento de veículos elétricos noutros países. “Primeiro, há duas ou três coisas que são claras: a Europa vai movimentar-se, bem ou mal, para a eletrificação total a um ritmo acelerado com base na proposta feita pela Comissão Europeia a 14 de julho deste ano; é também bastante evidente que os EUA vão seguir o mesmo caminho. O que é muito difícil prever – e devemos ser honestos – é o efeito dominó nos mercados. Se olharmos para a situação europeia em termos de regulamentação, a norma Euro 7 [de emissões] irá obrigar a uma forma de eletrificação, mas alguns dos mercados em que falamos estão na norma Euro 2. O tempo que vai demorar para se converterem para a eletrificação será uma competição interessante entre procura, oferta e regulamentação”, assevera, lembrando que também a Índia se apresta a apertar as malhas da poluição com novas normas.
“Agora, se os motores de combustão vão financiar a eletrificação? Podem existir algumas opiniões como essa hoje, mas não será o caso dentro de poucos anos. Porque com a entrada em vigor da norma Euro 7, a rentabilidade dos automóveis de motor de combustão será pior do que a dos eletrificados, em parte devido à melhoria dos custos dos elétricos, mas em grande parte devido ao custo mais alto dos de combustão. Por isso, o reequilíbrio vai acontecer dentro de três ou quatro anos, no máximo, e não vai ser o caso de um tipo a financiar o outro. E posso prometer que não serão a Índia e a América do Sul a financiar os outros.”
Da escola de Carlos Tavares, pela qual “primeiro é preciso aprender a andar e depois a correr”, Vincent Cobée faz uma distinção dos ritmos da Citroën: “Na Índia e na América Latina, estamos a andar. Vamos andar o mais depressa que conseguirmos e um dia poderemos vir a correr. Na Europa, a história é diferente: temos vindo a correr há algum tempo, temos de sprintar e garantir que o fazemos na direção certa. Ou seja, assegurar a transição energética de forma que seja aceitável para os clientes e gerir a evolução do modelo de propriedade. Mas temos de olhar para a situação sem negar factos ou realidades. É por isso que o modelo de negócio tem de ser positivo, que a aceitação dos veículos eletrificados tem de ser elevada e não se pode forçar o sistema. Podemos gerir o sistema, mas não forçá-lo”, afiança.
Sem Estados Unidos, mas firme na China
O facto de estar integrada na constelação Stellantis poderia representar também uma possível entrada no mercado norte-americano, mas o responsável da Citroën descarta a ideia. “A parte boa da Stellantis é que houve uma afirmação muito clara de que cada marca teria uma estratégia clara e um plano de produto para permitir a sua transição relevante. Na Citroën, já temos esse plano e vamos tornar-nos mais eficientes e competitivos em mercados como a América Latina. Entrar em mercados como o dos EUA é uma necessidade pouco óbvia, pois grande parte das marcas da antiga Fiat/Chrysler está lá e cobre uma ampla parte das necessidades. Além disso, o quadro regulatório dos EUA é muito diferente do europeu, pelo que os automóveis que concebemos aqui, em termos de compactação de interior, exterior e de dinâmica de condução, não se adequariam mecanicamente às necessidades dos clientes americanos.” Sobre a China, admite que houve recentemente um processo de reajustamento com os parceiros locais e garante que “há um futuro para a marca” naquele país, no qual se espera um crescimento nas vendas.
De resto, no seio da estratégia de mobilidade da Citroën, há ainda uma grande incógnita assumida por Cobée, que respeita novos modelos de propriedade ou utilização do automóvel. Em resposta à ideia de novos métodos de posse, o responsável sabe que há que mudar a mentalidade nas grandes cidades, “porque os recursos, como o espaço disponível, são finitos”. Como alternativa, aponta novamente o exemplo do Ami na Europa, com o qual a marca “deu um passo muito claro ao mostrar o que é possível fazer com um veículo que ocupa bem menos espaço e que é mais eficiente”. “Se a ideia é entrar na propriedade partilhada, a Stellantis está a tentar investigar qual o modo adequado. Haverá serviços de ride-hailing. Vimos muitos deles desenvolver-se, embora em Londres a autoridade rodoviária local tenha tomado uma posição contra, porque considerou que estavam a afetar a otimização dos transportes. Podemos mover-nos para o carsharing, que tem muitos benefícios, mas que não é rentável ou é apenas em cidades muito raras, como Madrid. Por isso, a solução ainda não foi encontrada. Concordo com o princípio, mas mostrem-me um modelo que funcione à escala. Estamos a tentar tudo, também com a Citroën, mas é difícil encontrar um modelo de negócio que seja rentável.”
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