A pandemia do novo coronavírus fechou os hotéis, cafés e restaurantes e levou à Coca-Cola European Partners em Portugal a registar perdas de 90% neste canal em abril. Depois desse mês horribilis só se pode ser otimista quanto à evolução do ano.

Rui Serpa, diretor-geral da Coca-Cola European Partners Portugal, estima que voltar aos anos positivos ao nível de resultados só em 2022. Este ano, se a companhia fechar com quebras entre 10 a 15% no volume, depois de em 2019 ter registado um crescimento de 5,5%, para 236 milhões de litros, já é um sinal positivo.

O impacto da pandemia da engarrafadora, com fábrica em Azeitão, as medidas de apoio ao canal horeca são alguns dos temas abordados com o responsável da companhia em Portugal que, apesar de ter tido centenas de trabalhadores inativos durante o confinamento não recorreu ao lay-off.

A pandemia levou ao fecho do canal Horeca. Como vos afetou?

A partir do momento em que houve a ordem de fecho do Horeca, na Coca-Cola European Partners dedicamos a este canal cerca de 130 pessoas, fizemos questão de manter sempre contacto com os clientes: fizemos mais de 65 mil chamadas em 1,5 meses para todos os clientes para saber o que pretendiam fazer. Havia a possibilidade de se manterem abertos com takeaway ou delivery. Um cliente com takeaway ou delivery tem necessidades específicas: terá de adaptar o seu portefólio (garrafas de vidro retornável não é o mais conveniente), poderá ter necessidade de equipamento adicional de frio perto da porta onde atende os clientes. A triste realidade é que os clientes que se converteram ao takeaway ou o delivery foram uma ínfima parte. Dos nossos clientes, talvez menos de 5% mantiveram-se abertos com esta atividade. Portanto, a nossa atividade no canal HORECA foi drasticamente reduzida. O impacto nas nossas vendas neste canal foi enorme.

Até março, globalmente as vendas da companhia diminuíram 4,5%, com as da região Ibéria, que inclui Portugal, a recuar 1,5%. Depois de março, este cenário ter-se-á certamente agudizado.
O 1,5% de queda é no acumulado do ano, em março o impacto foi maior. O pior mês foi abril onde praticamente não houve atividade no canal HORECA tradicional, o organizado (cadeias de fast food, gasolineiras, hotelaria) afetou de forma diferente. Em abril estamos a falar de quebras de vendas no Horeca superiores a 90%. É praticamente fechar portas e ir para casa. A 18 de maio reabriu o canal. Foi uma abertura tímida. A nossa equipa começou a visitar clientes duas semanas antes, no dia 18 havia locais que estavam a ser visitados e ainda estavam fechados. O que representa a forma tímida, cautelosa e preocupada com que foram abrindo. Não abriram os pontos de venda que dependem do turismo, dos escritórios – a recomendação do Governo era voltar aos escritórios de forma faseada só a 1 de junho – ou em zonas de elevado tráfego, como centrais de transporte. Não abriram e muitos ainda não abriram. Os mais dependentes do turismo esperamos que em julho comecem a abrir, com a abertura de fronteiras começamos a ter alguma movimentação. Nas zonas costeiras alguns abriram com a época balnear, mas sentimos muita cautela. Nas zonas de escritório estão timidamente a abrir.
Se em abril tivemos quedas acima dos 90%, em maio – que foram 15 dias, os centros comerciais só abriram depois – andamos à volta dos 70%, em junho estamos a fechar com quebras de 50%, o que depois de abril… Tínhamos uma equipa de 130 pessoas praticamente em inatividade. Isso traz uma carga económica e social gigante.

Muitas empresas avançaram para o lay-off simplificado. Tomaram essa opção? Acaba de dizer que tinha 130 pessoas paradas.
Discutimos muito a nível da Ibéria e também europeu as vantagens e desvantagens de recorrer a essa solução. As vantagens eram claramente económicas, mas entendemos que tinha um impacto social muito grande, não só para as pessoas, como para a comunidade e decidimos não recorrer ao lay-off. Temos uma fábrica em Azeitão que produz 90% do que vendemos em Portugal e aí temos 200 postos de trabalho. Decidimos não recorrer ao lay-off, manter os mais de 400 postos de trabalho, e optámos por reduzir custos operacionais de forma muito significativa, cortar nos nossos orçamentos de marketing e promoção. Entendemos que era o nosso melhor contributo para a recuperação de Portugal e de aposta firme do nosso negócio no país. Preferimos privilegiar a componente social prejudicando a componente económica. Obviamente, traz danos económicos irreparáveis este ano, mas entendemos que é um acidente de percurso e estamos esperançados de uma recuperação já em 2021. Temos que nos adaptar, simplificar a operação, o que passa por nos concentrarmos mais em atividades ou promoções num conjunto de marcas e categorias, não é propriamente um período de expansão, mas de controlo e consolidação. Viemos de um período de muita inovação, expansão de negócio, 2019 foi um ano fantástico.

Com muitas marcas a passar a ser vendidas em Portugal.
Apesar deste acidente, por assim dizer, não deixamos de manter muitos dos planos para 2020. Fizemos dois lançamentos significativos no início do ano, Monster Expresso (com duas referências novas), Coca-Cola Energy (com duas referências novas), acabamos de lançar três novos sabores sazonais Fanta (Fanta Battle of Flavours), estamos a lançar dois novos sabores de Monster e ainda dois novos sabores de Coca-Cola Zero, um in and out, a Zero Limão e a Cherry mais para o quarto trimestre. No total são 14 referências. Inovação apoiada com iniciativas comerciais em ponto de venda e outras com comunicação above-the-line que vai ser o caso da Coca-Cola Energy.

Na reabertura do Horeca, houve empresas apoiaram os clientes com entrega de produto. A Nestlé, por exemplo, deu café. E vocês?
Ajudamos em diferentes pilares. Fizemos uma suspensão da comunicação para direcionar para outras iniciativas que considerámos críticas. Na reabertura muitos pontos de venda passaram por dificuldades porque tinham muito produto que tinha passado o prazo de validade. Trocamos milhares de litros de produto caducado por produto fresco, recém-produzido. Não somos obrigados a fazer isso, fizemo-lo voluntariamente. Em pontos de venda e em toda a cadeia de abastecimento, o que inclui distribuidores. Foram milhares e milhares de litros trocados. Não temos um número fechado, ainda estamos a recolher. As salas de cinema, por exemplo, só agora abriram e é um cliente relevante.
Para os clientes com faturas vencidas, algumas logo nas primeiras semanas de confinamento, criamos condições de pagamento mais flexíveis. Significou para nós alguns milhões de euros.

Uma moratória sobre as faturas vencidas, é isso? Que prazos de pagamento estão a dar?
Varia muito de atividade para atividade, mas em termos gerais, entre dois a quatro meses máximo, com processos de pagamento que podem ser de uma só vez ou progressivos dentro desse período.
Criámos ainda condições comerciais muito favoráveis, diria até extraordinárias, para as primeiras encomendas depois da reabertura. Preços não comparáveis a uma situação normal.

Consegue quantificar o montante de desconto dado nessas primeiras encomendas?
Ainda estão a acontecer muitas dessas primeiras compras. Dedicamos um orçamento para estas primeiras promoções de meio milhão de euros. E no segundo pilar, os prazos de pagamento, à data, protelamos, praticamente, 1,5 milhão de euros de pagamentos. Em clientes fragmentados representa muito. Para um pequeno café ou pastelaria, 500 euros é uma grande ajuda. Para o comércio mais organizado se calhar é pouco, mas aí o acordo não foi de 500 euros.

Em Espanha, a companhia, através da plataforma Bartalent Lab, vai permitir ao canal Horeca a criação de menus digitais.
A penetração em Espanha da companhia, ao nível de número de pontos de venda e da quantidade de marcas em cada ponto de venda, no Horeca é muito superior. Por isso, a sua participação num conjunto de iniciativas no HORECA foi muito diferente de nós. Para já, tinha uma plataforma digital a funcionar, o Bartalent Lab, fizeram um upgrade e alargaram o seu alcance e funcionalidades.

Em Portugal, somos um dos promotores/financiadores da campanha (Sabe pela Vida) da FIPA e da AHRESP a incentivar ao consumo no Horeca. E vamos lançar uma plataforma que fornece aos nossos clientes um QR Code para que os consumidores possam consultar uma ementa digital, fazendo desaparecer a ementa física. Dá-nos a possibilidade de ajudar os clientes numa necessidade imediata. O cliente gere a ementa como quiser, pode mudar os pratos e os preços todos os dias, mas podendo enriquecer, fazer uma reserva, por exemplo. E no backoffice dessa plataforma, posso chegar mais rápido a um acordo com o cliente e expor esses menus dinâmicos onde os nossos produtos têm uma presença preponderante.

Sabe o que é chegar um entregador com 10 caixas e o cliente só ficar com metade porque só tem dinheiro para isso? Um ponto de venda destes não aguenta uma semana fechado”

A grande distribuição manteve-se sempre aberta. Houve uma corrida até na fase inicial. Qual foi o contributo esse canal para os vossos resultados?

Do ponto de vista de volume, o canal da moderna distribuição – super, hiper e discount – representa entre 35% a 40% (em litros). Valor de faturação já é diferente. É um canal importante, que nos ajuda muito a construir marcas, fazer experimentação, com um volume de negócios interessante. Teve um boom grande naquelas três semanas, crescimentos de duplo dígito quase a chegar a mais de 20%, mas passado duas, três semanas estava com crescimentos próximos dos de pré-pandemia, de 5 a 7%. Nada de outro mundo. Houve categorias e companhias que beneficiaram muito disso. No nosso caso, crescemos, estamos a vender mais as embalagens grandes, as pessoas estão mais em casa.

Um consumo mais de família e não tanto individual.
Há aqui fenómenos interessantes: um consumo mais massivo, de família, mais sensível ao preço, mas depois, como estamos em casa muito tempo, há aquele momento que nos queremos mimar. A opção aí é por algo mais premium. Temos aqui o comportamento de algumas categorias, como águas tónicas, muito interessantes. As cervejas premium também estão a ter um comportamento interessante.

Esse crescimento na distribuição compensou de algum modo as perdas com o fecho dos cafés e restaurantes?
No Horeca a faturação por litro é superior. O que vendemos a mais no canal moderno não compensou o Horeca, de todo. Tivemos um crescimento entre 5 a 7%. Chegamos aos 20% mas foi duas ou três semanas, máximo. Refrigerantes não foi uma das categorias prioritárias no período do açambarcamento. Houve compra por arrasto, por conveniência. Não fomos uma categoria prioritária de compras nessa fase como foram o papel higiénico, os enlatados, os produtos de higiene e limpeza do lar. Beneficiamos de tráfego nas lojas.

Podíamos até ter vendido mais, mas não havia capacidade, tivemos muita dificuldade em entregar. Os centros de receção de mercadorias dos nossos clientes tinham menos pessoas a trabalhar, recebiam menos camiões por dia, havia menos pessoas a repor mercadoria. As atividades promocionais que estavam planeadas foram suspensas pelo próprio cliente. A dinâmica comercial mudou drasticamente. Tivemos semanas de sobrevivência. A equipa comercial que se manteve a trabalhar na distribuição moderna – realocamos 30 pessoas do Horeca para apoiar durante duas a três semanas – estiveram basicamente a ajudar as lojas a garantir que estavam a encomendar o que tinham de encomendar e lhes chegava a mercadoria. Houve semanas de guerra, de escassez nas prateleiras, a disponibilidade de produto na loja já era uma vantagem competitiva. Foi crítico. Depois passamos desta situação de sobrevivência para estar na loja com algum cariz promocional. Os clientes já o estão a pedir, porque tudo isto também gerou competitividade entre eles.

Todos os estudos apontam para a preocupação dos consumidores com o preço, dado as quebras de rendimento, o receio pelo futuro…
As pessoas estão a tentar tomar decisões mais conscientes, mais cautelosas, a tentarem obter mais por menos, mas também assistimos a essas mesmas pessoas a ter fenómenos de autoindulgência. O que esta crise nos trouxe foi termos chegado a níveis inimagináveis. Todas as companhias têm os seus planos de risco, os seus cenários cataclísmicos, mas fechar por completo um canal nunca ninguém pensou.

Os 40 milhões (de investimento previstos este ano) será manifestamente impossível”

Mas sente maior pressão do cliente supermercado para vos incluir nas promoções?
Há muita atividade, dinâmica, mais do que normal, mas não lhe chamaria pressão. Andamos todos à procura da melhor fórmula para melhorar os nossos resultados. Toda a nossa mecânica promocional foi repensada, refeita, estamos a aprender. Por exemplo, uma mecânica promocional executada por um retalhista ou por nós que funciona se tiver muito tráfego na loja, mas tivemos durante muito tempo limitação de pessoas. Será essa a promoção que mais adianta? Se calhar não. Esta adaptação, capacidade de ler os sinais, é crítica, tanto para a indústria, como para os retalhistas.

As nossas relações com os clientes da distribuição moderna estão exatamente como estavam, estamos a tentar dar o que os clientes querem. Tal como a nossa estratégia tem mudado, a deles também. Isso requer esforço, às vezes é mais fácil encontrar esse equilíbrio do que outras. Agora que são tempos exigentes, são.

A pandemia afetou a fábrica de Azeitão? A linha, a capacidade de produção?

Na linha das garrafas de vidro retornável, que só se vende no Horeca, estivemos seis semanas sem produzir. Vendemos mais de 200 referências. Houve turnos que deixamos de fazer porque a referência não se estava a vender, mas reforçamos outros porque tivemos pedidos extraordinários. No cômputo geral produzimos menos litros. Quando nos aproximamos do período de verão contratamos um conjunto de pessoas para a época sazonal, este ano provavelmente não iremos contratar. Produzimos menos litros, mantivemos a fábrica sempre a trabalhar, com menos linhas ativas (temos 7), algum tipo de embalagem (vidro retornável) deixámos de produzir. Também tivemos inatividade na área de produção, como tivemos na comercial. Usamos formação. As pessoas do Horeca fizeram mais de 5 mil horas de formação online, mantinham contacto telefónico com clientes (65 mil chamadas), houve alguma antecipação de férias. Orgulho-me de, apesar da fatura pesada, termos sido altamente sensíveis ao aspeto social: não entramos em lay-off, asseguramos sempre o salário a todas as pessoas, mesmo com inatividade de pessoas no canal Horeca e na produção. Aos que continuaram a trabalhar, fosse na fábrica ou na rua, pagamos um prémio até 15 euros por mês. Até à data não tivemos um único caso positivo na fábrica, apenas um na área comercial, felizmente sem qualquer tipo de consequência.

Em 2018 anunciaram um plano de investimento de 120 milhões em cinco anos, 40 milhões por ano. A pandemia alterou o plano para este ano?

O plano não está interrompido, o ritmo foi mais brando. Parte desse investimento esperamos concluir no final deste mês: a renovação de todos os escritórios na fábrica e áreas sociais (refeitório, cafeteira, balneários). Houve atrasos. Um mês interrompemos as obras para não termos pessoas externas à fábrica, houve interrupções na obra por falta de mercadoria, os fornecedores não estavam a entregar.

Temos duas linhas de latas, uma delas muito flexível, fizemos um investimento para a parte do packaging ser diferente, porque nas mini latas estamos a abolir o plástico na embalagem para passar para cartão.

Tudo somado o que contam investir este ano? Irão manter os 40 milhões?
Os 40 milhões será manifestamente impossível. Não lhe consigo precisar o valor para este ano, há muito investimento faseado. Vamos investir menos, não tenho dúvida. Parte do investimento é em marketing e promoção e, para minimizar o impacto da pressão social que já referi, cortamos o nosso plano de marketing e promoção em 45%. São escolhas, a nossa foi esta: proteger as nossas pessoas. Mas do ponto de vista da competitividade, quando nos comparamos com os nossos concorrentes, não temos razão de queixa porque estamos a ganhar quota de mercado no canal de distribuição moderna.

Em abril, o sector cervejeiro fez um apelo para uma moratória do imposto especial sobre o consumo, o IABA, até ao final do ano. É uma medida que faz sentido para a Coca-Cola? Que outras de apoio à indústria?
Dentro da Probep, à qual presidimos, ainda não discutimos esse assunto. É uma boa sugestão. Impactará mais umas empresas do que outras pois tem impacto imediato em termos de cash flow. O IABA tem um impacto tão grande como o IVA no nosso negócio. Gostaríamos de ver também outro tipo de iniciativas que, efetivamente, dinamizassem mais a recuperação da economia, nomeadamente, no canal Horeca a redução de valores de IVA, por exemplo na eletricidade, que tem um impacto muito grande seja para cozinhar seja para refrescar bebidas.
Faz-nos falta mais qualquer coisa para dinamizar o consumo. Não interessa só puxar mercadoria para um ponto de venda que depois não vai vender. Mas é uma ótima ideia que nós na indústria também devíamos avaliar e, se calhar, levantar a mão.

A economia reabriu, o semestre acaba de fechar. Como antecipa o fecho do ano?
Passamos por algo que não estávamos preparados, não imaginávamos uma situação como o que aconteceu no canal HORECA, estar completamente inibidos de exercer atividade. Passar por isto tornou-nos bastante otimistas. Estamos a trabalhar nos nossos planos para 2021, fizemos planos a 18 meses, foi refazer toda a segunda metade do ano. Tínhamos um plano de negócios no fecho em maio e já estamos com algo diferente com as aprendizagens de junho. O HORECA está a reagir ligeiramente melhor do que chegamos a pensar em abril/maio. No final de 2021 estamos a contar que vai continuar negativo versus 2019, não vai recuperar em pleno. Só vamos ver a verdadeira reação da economia refletido no Horeca a partir do verão de 2021.

Não quero adiantar nenhuma estimativa por duas razões. Temos por diante o verão, o nosso período mais importante, e sabemos que não ser igual ao ano passado. Num ano normal, o verão já determina se vamos ter um bom ou mau ano; este ano tem uma elasticidade acrescida face ao que sucedeu em abril/maio; depois temos o último trimestre que tem um ponto de interrogação enorme. Esta questão de uma segunda vaga é, obviamente, uma preocupação. Estamos a trabalhar num cenário em que não há uma segunda vaga, estamos a considerar talvez mais restrições, mais cuidados. Não me surpreenderia que, em setembro, preventivamente, se voltasse a mexer nas lotações dos espaços.

É obvio que vão fechar pontos de venda. Há pontos de venda que tinham uma estrutura económica muito frágil. Sabe o que é chegar um entregador com 10 caixas e o cliente só ficar com metade porque só tem dinheiro para isso? Um ponto de venda destes não aguenta uma semana fechado. Alguns pontos de venda vão fechar, mas são os com menor peso em termos de valor. De acordo com a nossa estatística, dos pontos que acompanhamos, temos não mais de meio ponto percentual.

Já encerrados ou que estimam que vão fechar?
Já encerrados definitivamente. Estamos a falar de 600 pontos de venda. Boa parte, são aqueles pontos com maior fragilidade. Em bom português houve aqui muito o separar o trigo do joio. Muitos deles mantinham-se porque estávamos bem, havia turismo, e havia um bocadinho para todos. As coisas complicam-se e há esta seleção natural.

Voltando a 2020. O que seria um ano menos mau? Até março Ibéria tinha caído 1,5%.
No acumulado, janeiro e fevereiro tanto para Espanha como Portugal foram bons meses. Começamos muito bem o ano e estávamos muito otimistas. Acumulado ao fecho de fevereiro, em termos de volume, tínhamos crescimentos de 7,4%. O ano passado tivemos um muito bom ano, crescemos 5,5% em volume, para 236 milhões de litros. Se fecharmos ano em volume entre os menos 10 e menos 15% conseguimos passar bem o ano. Esperamos voltar ao positivo (versus 2019) em 2022.

Em países da Europa do sul, onde os locais têm um estilo de vida muito de viver fora de casa, o nosso negócio está a ser duplamente castigado, pelos locais e pela falta de turismo. Se fecharmos o ano entre os menos 10 e os menos 15% (em volume) é sinal que se foram os anéis, mas ficaram os dedos. E havendo dedos há capacidade de trabalho para um dia nos darmos ao luxo de comprar os anéis.

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