A germânica SAP reuniu em Barcelona (Espanha) empresas-cliente, parceiros e analistas entre os dias 24 e 25 de maio. Na versão europeia da conferência SAP Sapphire, o Dinheiro Vivo falou com uma das principais porta-vozes do grupo especialista em plataformas e serviços na cloud para empresas. Numa entrevista exclusiva, Julia White, chief marketing and solutions officer e membro da comissão executiva da SAP, explica a maior atenção da empresa com a Inteligência Artificial (IA) generativa – sempre com a cloud no centro da ação – e defende que a reestruturação anunciada pelo grupo é inferior ao que as maiores tecnológicas têm feito. Fala na relevância da China apesar das tensões geopolíticas e, quanto à inovação, comenta que há maior ambição nos EUA, mas que a União Europeia (UE) tem condições para liderar.

Aqui em Barcelona, a SAP tem defendido um modelo de negócio à prova de futuro. Percebo o conceito, mas não me parece que baste afirmar “vamos antecipar o futuro”. Que mensagem concreta quer a SAP transmitir?

Chegámos a este tema – “Future-proof” (à prova de futuro) – porque, quando começámos a preparar o Sapphire [de 2023], há quase um ano, sentámo-nos com muitas das empresas que são nossas clientes e perguntámos-lhes o que era mais importante e o que queriam ouvir de nós. É interessante perceber que os últimos dois anos têm sido realmente sobre desgraça e tristeza e crises e os mais diversos problemas. E o feedback que recebemos era basicamente: ‘Estamos cansados, exaustos e apercebemo-nos que, daqui para a frente, não será diferente, só vai haver mais crises e coisas para atravessar, mas temos de nos tornar resistentes a isso – como é que sabemos isso e que o futuro vai ser mais caótico?’

Mais intenso.

Sim. “Future proof” quer dizer que sabemos que a próxima crise está a chegar, que algo está para acontecer, mas que temos de saber viver com isso. Não é necessariamente prever o futuro, mas estar preparado para ele independentemente do que acontece.

Há aqui uma ideia de resiliência e agilidade.

A agilidade é a nova divisa. Não sabemos o que está para vir, mas sabemos que temos de estar preparados. Então, como é que se tem essa agilidade para o fazer? Foi assim que chegámos ao tema e ao que queremos dizer com ele.

Hasso Plattner [cofundador e chairman do conselho de administração da SAP] vai sair do grupo. É o fim de uma era [é o último dos quatro fundadores a sair da SAP]. Que efeito terá a saída de Plattner na estratégia e no futuro da SAP?

Sempre que um fundador sai e abre-se um período de transição é um grande acontecimento, até de um ponto de vista mais simbólico. Eu já tive essa experiência na Microsoft quando Bill Gates saiu. O Steve Jobs [quando saiu da Apple] é outro exemplo, há um grande simbolismo sempre que um fundador. O Hasso [Plattner] fez um trabalho notável – acho mesmo. A boa liderança vê-se quando há uma transição e as coisas não se desmoronam. É isso que os grandes líderes conseguem, e penso que ele conseguiu isso. Encontrou um sucessor fenomenal em Punit [Renjen], que já faz parte do conselho de administração e que assumirá o cargo de presidente dentro de um ano. O resto do board é muito forte. Portanto, não se trata de um grupo de pessoas novas, já lá estavam. Obviamente, Hasso [Plattner] também teve um papel importante na escolha de todos os membros da comissão executiva [da qual Julia White faz parte], por isso, esta também vai ser uma mudança emocional, mas, de certa forma, tem sido planeado desde há dois anos. [A despedida] vai ser um momento comovente, mas penso que o dia-a-dia da empresa não vai mudar muito.

A SAP tem vivido anos intensos, desde 2020. Este ano foi anunciada uma reestruturação. O objetivo é focar-se em áreas estratégicas e melhorar a eficiência da empresa. Quais são as áreas estratégicas para a SAP?

Tem razão, os últimos três anos foram dedicados à execução de operações na cloud [nuvem] e à simplificação do nosso portefólio. Temos três grandes tendências seculares para crescer no longo prazo. A primeira é a transformação digital de negócios, ou digitalização de negócios. Faz parte do core desde que criamos o nosso ERP [software de planeamento de recursos empresariais] e continua a ser fulcral para quem precisa de mudar modelos de negócio, como passar da venda de produtos para serviços ou mudar a forma como se relaciona com clientes. A segunda é a resiliência das cadeia de abastecimento, devido à covid-19 e ao regresso da globalização. A maioria das empresas está a restaurar cadeias de abastecimento. Há demasiadas cadeias de abastecimento que se tornaram numa fonte única para as empresas. A SAP é a espinha dorsal de muitas cadeias de abastecimento em todo o mundo. Por isso, estamos a refatorizar e a pensar nas diferentes capacidades dos fornecedores. A terceira tendência é a sustentabilidade. Há uma enorme crise [climática] global e todos têm de estar envolvidos, mas a nossa capacidade de medir e, por conseguinte, gerir e responsabilizar a sustentabilidade [dos negócios] é um aspeto que estamos a tentar abordar muito especificamente – também porque acreditamos que esta é uma enorme oportunidade de crescimento empresarial, além de ajudar o mundo.

Uma das grandes novidades do Sapphire é o facto de a SAP ter decidido focar-se na Inteligência Artificial generativa. Quanto é que a empresa planeia investir em IA generativa?

De uma forma geral, 80% do nosso investimento em I&D [investigação e desenvolvimento] é para desenvolvimento da cloud e para aplicações na cloud e a tendência é aumentar esses gastos. Com a IA generativa há um mix, porque temos o nosso I&D mas não estamos a construir modelos [de IA]. Incorporamos IA em casos de uso, também temos parcerias e investimos em companhias em torno disso. Por isso, é provável que os dólares apareçam mais em investimentos conjuntos em grandes fornecedores de ecossistemas e no nosso I&D. Estrategicamente, nem precisamos e nem temos capacidade especial para sermos fornecedores de IA. Por isso, tal como já acontece com o reconhecimento linguístico, reconhecimento de carateres ou reconhecimento de voz, recorremos a parceiros no que toca à IA. Não precisamos de criar os nossos próprios modelos, apenas os tornamos úteis em processos de negócio para as empresas, como o reconhecimento de carateres de uma fatura. O mesmo se passa com a IA generativa, não estamos necessariamente a tentar construir os nossos próprios modelos, mas queremos incorporar IA generativa em casos de uso. É, por isso, que se trata de uma combinação de investimento no ecossistema e de investimento na nossa própria abordagem direta.

Até a IA generativa se tornar uma tendência, havia muita discussão sobre a transformação digital – para onde devem olhar as empresas ou o que devem fazer. Neste momento, parece que não se trata de transformação digital mas de IA. Em que ponto estamos nesta discussão?

Houve muitas inovações importantes que mudaram o jogo. A cloud continua a ser a maior, como a invenção dos serviços na cloud pública – a capacidade das empresas se digitalizarem transformou-se e, de repente, uma pequena empresa pode gerir um site de comércio eletrónico massivo, o que mudou o jogo. Penso que, até hoje, a cloud é maior [inovação] do que a IA generativa. Mas as pessoas ainda estão explorar as capacidades da cloud para digitalizar negócios. Quanto à IA genarativa, estamos no primeiro capítulo – talvez no segundo capítulo. Certo é que temos uma nova ferramenta para melhorar a jornada de digitalização e a forma como a vamos utilizar ainda está a ser explorada. Mas o potencial é fenomenal, tal como o potencial da cloud era fenomenal nos primeiros anos. Primeiro, as pessoas passaram a poder fazer a mesma coisa, mas de forma mais barata, na cloud. Depois, começaram a tirar partido do que a cloud pode fazer. Penso que é o mesmo caminho para a IA e os avanços, já nos próximos seis meses, vão ser enormes. Há 50 anos, parte do ERP era automatização de tarefas, que de outra forma teriam de ser feitas manualmente. Pensemos na IA generativa como capaz de automatizar não apenas tarefas, mas desenvolver conteúdos como um profissional de marketing, por exemplo. Sempre houve este sonho de marketing personalizado, feito à nossa medida. Sempre soubemos que funcionaria, mas não tínhamos a capacidade de o fazer. Se adicionarmos uma ferramenta como a IA generativa, podemos realmente fazê-lo, até personalizar a experiência de um funcionário, além de personalizar a experiência do cliente. Haverá muito potencial desbloqueado à medida que experimentos IA generativa, mas ainda precisamos de avançar em matéria de privacidade, da compreensão sobre a IA.

De todas as indústrias que utilizam a SAP, qual delas está em melhor posição para adotar a nuvem com IA generativa?

Há sempre empresas que vão ser mais pioneiras. Posso pensar numa empresa automóvel, numa empresa do setor da energia, numa empresa do retalho, porque estão a ultrapassar os limites da sua categoria e, depois, há os que seguem o movimento. Mas é difícil afirmar quais os setores na vanguarda, onde a concorrência é realmente feroz. Penso que o retalho tende a ser agressivo porque tem das margens mais reduzidas e é um setor muito competitivo. Por isso, vemos algumas retalhistas a chegarem-se à frente, mas algumas das inovações mais espantosas vêm da energia. No setor automóvel também, mas há mudanças perturbadoras nessa indústria.

Passando para outro assunto importante. A SAP anunciou, no início do ano, a eliminação de três mil postos de trabalho. Aliás, todo o setor tecnológico está a cortar nos postos de trabalho. O que é que motivou esta decisão?

Essa é sempre uma decisão muito difícil e emocional de compreender. Sejam quais forem as circunstâncias, queremos ser tão ponderados quanto possível. Em contraste com muitas outras empresas tecnológicas, não crescemos muito durante a pandemia, não acrescentámos milhares e milhares e milhares de pessoas como outras companhias. A nossa estratégia estava alinhada com o que definimos há três anos, quando dissemos: “Precisamos de obter eficiência operacional”. Adquirimos empresas de cloud diferentes. Não as adquirimos numa perspetiva de operações na cloud, por isso, precisamos de concentrar portefólio. Percentualmente, as nossas reduções foram muito mais pequenas do que algumas das reduções feitas pela Meta, que cortou 30% da força de trabalho.

Até há pouco tempo, havia uma ideia generalizada de que o setor tecnológico era dos mais resistentes. Existe a possibilidade de a SAP anunciar mais cortes de postos de trabalho este ano?

Enquanto alguém que está no setor há 25 anos, de um ponto de vista macro, esta é uma daquelas tendências que dura há muito tempo e acabamos por pensar que vai ser sempre assim, mas todas as tendências acabam por mudar. Penso que este foi um momento de mudança. Nunca se pode dizer nunca, mas estamos alinhados com o que queremos. Os nossos números são bons, estamos muito bem neste momento face ao número de trabalhadores e do ponto de vista do nosso crescimento. Neste momento, o que nos interessa é apenas trabalhar muito bem e não introduzir novas mudanças. É nesse ponto que nos encontramos.

Outro tópico recente e relevante é a Rússia. Como é que a SAP geriu todo o processo de saída daquele país?

Estávamos na Rússia há mais de 30 anos e tínhamos mais clientes do que qualquer outra empresa de tecnologia lá. Estávamos numa posição única. Foi um grande desafio, mas desde cedo ficou muito claro que somos uma empresa com valores. Recordo-me que quando a guerra [na Ucrânia] eclodiu reunimos com o nosso conselho de supervisão e decidimos que tínhamos de sair de forma responsável e ponderada. Esse foi um período incrivelmente volátil e emocional, houve muita pressão por todo o lado, mas mantivemo-nos fiéis à vontade de sair. Começámos por encerrar data centers, transferindo todos os dados para fora do país e, em seguida, passo a passo, trabalhámos a equipa local. É complicado deixar uma área que se geriu durante 30 anos, com 2200 de empregados… Estamos a falar da vida das pessoas, houve muitas decisões difíceis.

Os trabalhadores na Rússia foram despedidos ou recolocados?

Nalguns casos, os funcionários optaram por sair e nós ajudámo-los a mudarem-se e, noutros casos, precisaram de ficar para concluir o encerramento de data centers. Foi um processo por etapas. Houve alguma redução da força de trabalho, mas não de forma holística. Tentámos ser muito ponderados.

Têm sido aplicadas sucessivas sanções contra o Estado russo. Para uma empresa como a SAP, qual é a complexidade de manter o controlo de todas as regras com clientes que podem continuar a trabalhar na (ou com ou para a) Rússia?

Temos uma excelente equipa de relações governamentais e a nossa equipa jurídica acompanha de perto o tema. [Aquando da saída do país] já estávamos a par das sanções e, de uma forma positiva, estabelecemos rapidamente relações com os líderes europeus e norte-americanos. Temos tido diálogos muito diretos sobre o que passa no país e assim que sabemos com alguma clareza que se está a preparar uma sanção, começamos a preparar-nos muito antes da sua aplicação. Assim, a cada passo, percebemos o que significa para nós, que clientes são afetados e garantir que há comunicação em torno da questão. Obviamente, no início foi muito confuso porque aconteceu tudo muito rápido. Conhecemos as sanções e, por isso, é apenas uma espécie de alinhamento claro e, em seguida, só temos de as respeitar o mais rápido possível.

Está nos planos da SAP regressar um dia ao mercado russo?

A curto prazo claro que não. O nosso plano de saída não diz ‘vamos deixar uma porta aberta para podermos voltar’. Nunca imaginámos uma guerra, por isso, talvez as coisas possam mudar, mas, neste momento, não temos planos ativos para regressar à Rússia.

A SAP atualizou recentemente a sua ambição financeira a médio prazo. Que desafios enfrenta a SAP neste momento para atingir todos os objetivos?

O que importa agora é a execução dos planos. Temos um bom pipeline. A nossa base de clientes continua a ter uma parceria estreita connosco. Não estamos a ver, apesar de sabermos que não estamos numa situação económica robusta em todo o mundo – a inflação continua elevada, há sempre a preocupação com a recessão -, os nossos clientes a deixar de investir e a deixar de trabalhar connosco. Também não sentimos os negócios a demorar mais tempo. Da perspetiva do investidor, a vontade é melhorar as margens [de lucro]. Portanto, agora, trata-se apenas de uma boa execução, acredito que é aí que os investidores estão a insistir mais.

40% do negócio da SAP está nas Américas e 45% na Europa. As duas regiões tratam a inovação de forma diferente, sobretudo no que toca a IA. O que pensa sobre a forma como a Europa estabelece regras para a inovação tecnológica?

Se pensarmos de forma análoga sobre o que aconteceu no tratamento da privacidade de dados com o RGPD, vimos que a Europa liderou e nos EUA ainda não há um modelo de harmonização de dados. O mundo acabou por adotar o RGPD por defeito. A UE tem trabalhado em torno de regulamentos de IA há anos e, agora, acresce a IA generativa. Curiosamente, a Europa tem estado à frente neste domínio. Mas a intensidade do diálogo nos EUA dentro do governo tem mudado rapidamente. O mesmo na Ásia, de forma semelhante, com a China e outros países a intervirem de forma mais intensa em torno da IA. Não tenho a certeza sobre quem vai avançar mais rapidamente. Nos EUA há mais ambição nesta questão do que noutros países, onde a agenda tende a ser laissez faire em termos de regulamentação – onde, julgo, esta área está a ser reconhecida e levada mais longe. Estamos a acompanhar o tema, mas, de um modo geral, a clareza do caminho que a UE está a percorrer será certamente útil e clarificadora, se não for também líder.

Acha que a evolução nesta matéria pode determinar que o negócio da SAP nas Américas se torne mais relevante do que na Europa?

A IA é uma parte importante do nosso negócio e vai, certamente, ajudar a transformar a forma como as pessoas podem executar processos empresariais, mas, como é faz parte do core do nosso modelo de negócio, não me parece que os regulamentos relativos à IA tenham um grande impacto, positivo ou negativo, na atividade da SAP.

E quanto à China, como é que a SAP se relaciona com esse mercado. O processo de adaptação de cada produto/serviço é mais exigente do que noutro país?

Tem um ambiente regulatório mais difícil para uma empresa estrangeira. No entanto, temos tido um negócio saudável lá. Procuramos estar realmente orientados para o cliente particularmente na China e, com a mudança das coisas [devido à geopolítica], o que os nossos clientes nos pedem cada vez mais é que criemos uma solução ERP isolada na China, ou seja, separada do resto da organização global, porque a maior parte do nosso negócio na China é local, mas muitas das empresas que nos procuram lá são multinacionais, como uma BMW ou uma Siemens, e a China é apenas mais uma região que servem.

Quase como se fosse uma plataforma só para aquele país.

Exatamente. Essas empresas precisam de manter o negócio lá e querem saber como o podem isolar. Trata-se de uma questão regulatória. O ambiente regulatório chinês é algo que estamos a explorar novamente. Portanto, regulamentação e política global em torno dos nossos clientes são as coisas que mais influenciam o nosso negócio na China. Por isso, estamos a tentar ser muito pragmáticos e a forma como abordamos o mercado chinês.

A China já deu alguns sinais de que poderá fazer às empresas estrangeiras o que os EUA fizeram às empresas chinesas. Como é que a SAP gere as expectativas sobre potenciais efeitos geopolíticos negativos nas operações?

Consideramos que o mundo está em mudança e estamos muito atentos ao que a China está a decidir fazer, ao que os EUA estão a tentar fazer e ao que a UE está a tentar fazer. Sabemos que vai haver mudanças, que as coisas vão mudar. Por isso, como é que nos preparamos para isso e nos certificamos que podemos ter a flexibilidade necessária para continuar a ajudar os nossos clientes? Navegando em conformidade. Neste momento, não estamos a fazer nenhuma mudança radical. Apesar dos diálogos agressivos [entre os diferentes países, sobretudo entre EUA e China], não me parece que as ações tenham sido mais pragmáticas face ao ao que foi realmente posto em prática. À medida que a China muda, teremos de adaptar a nossa actividade, pensando sempre como é servimos os nossos clientes dentro dos regulamentos chineses. É assim que abordo o assunto, mas este é definitivamente o tema do evento [Sapphire], porque as multinacionais vão continuar a querer trabalhar o mercado chinês. É um mercado demasiado grande para ser ignorado.

É um mercado de 1 bilião de pessoas.

Enorme, não só do ponto de vista populacional mas também em termos de produto interno bruto [PIB] – é o segundo mais elevado do mundo. Não o podemos ignorar. Empresas que nos procuram, como a BMW, a Apple e outros vão continuar a servir a China e vão precisar da nossa ajuda para o fazer. Temos a vantagem de ter na China tecnologia local, por isso, temos diferentes ferramentas para ajudar os nossos clientes.

A SAP anunciou uma nova parceria com a Microsoft para a IA generativa. As duas empresas são parceiras em algumas áreas e concorrentes ao mesmo tempo noutras. Passou quase 20 anos na Microsoft antes de entrar na SAP, por isso, conhece os dois lados. Como é que se gere a relação entre duas empresas gigantes? Existem linhas vermelhas?

Quando se tem a dimensão e a escala de uma Microsoft ou de uma SAP não há empresa no mundo que não concorra connosco em alguma coisa. Aprendi na Microsoft o que é coopetição – é possível cooperar e competir. Em todas as parcerias que estabeleci, a Microsoft era literalmente a entidade com a qual se competia em alguma parte. É assim que a tecnologia funciona. As empresas tecnológicas têm-se tornado cada vez maiores e, por isso, haverá sempre sobreposições algures. Se pensarmos no portefólio da Microsoft, temos muitas parcerias no Azure, no Microsoft Office ou no Teams. E no Viva e em todo o franchise Dynamics 365 competimos. Mas essa é uma parte muito pequena do portefólio da Microsoft. O mesmo acontece no nosso caso com o ERP. Por isso, a área onde colaboramos é muito maior e muito mais importante do que onde competimos. Esta é uma daquelas coisas em que temos de ser do tipo ‘oK, é assim que funciona”, e temos regras para isso.

Existem linhas vermelhas?

Sim. Demora um minuto para as equipas de vendas perceberem, mas tentamos ser muito claros quando fazemos estas parcerias para dizer ‘estas são as áreas em que competimos e estas são as áreas em que não vamos trabalhar em conjunto’.

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